6 hábitos de los verdaderos pensadores estratégicos

En un principio, había sólo usted y sus socios. Has hecho todos los trabajos. Usted codificado, que se reunió con los inversionistas, ha vaciado la papelera y llamó a la medianoche en la pizza. Ahora tienes a otros a hacer todo eso y es el momento para que usted pueda “ser estratégico”. Cualquiera que sea que eso significa. Si usted se encuentra resistiendo “ser estratégico”, porque suena como una vía rápida a la irrelevancia, o vagamente como una excusa para aflojar, no estás solo. Cada tentación de líder es para hacer frente a lo que está directamente al frente, porque siempre parece más urgente y concreta.

Desafortunadamente, si usted hace eso, usted pone su empresa en situación de riesgo. Mientras que concentrarse en la dirección en torno a los baches, vas a perder las oportunidades inesperadas, por no hablar de las señales de que el camino que usted está en está llevando a un precipicio. Este es un trabajo duro, no se equivoquen. “¡Necesitamos líderes estratégicos”, es una frase muy constante en todas las empresas, grandes y pequeñas. Una de las razones que el trabajo es tan difícil: Es que nadie realmente entiende lo que implica lo  difícil que es ser un líder estratégico, si no sabe lo que los líderes estratégicos tienen que hacer. Después de dos décadas de asesorar a organizaciones grandes y pequeñas, mis colegas y yo hemos formado una idea clara de lo que se requiere de ustedes en este papel.

Líderes estratégicos adaptables – el tipo que prosperan en un ambiente incierto de hoy – hacer seis cosas así: Anticiparse a La mayor parte de la atención en la mayoría de las empresas es en lo que es justo delante. Los líderes no tienen “visión periférica”. Esto puede hacer que su empresa vulnerable a los rivales que detectar y actuar sobre señales ambiguas.

Para anticipar así, usted debe: Buscar la información que cambia el juego en la periferia de su industria. Buscar más allá de los límites actuales de su negocio.

Construir grandes redes externas para ayudarle a explorar el horizonte más allá. Pensar críticamente “La sabiduría convencional” que se abre a un menor número de cejas levantadas y segunda adivinar. Pero si una persona ingiere cada novedad de gestión, la creencia de rebaño, y la opinión segura a su valor nominal, su empresa pierde toda ventaja competitiva.

Crítico de pensar en todo lo que se trate. Para dominar esta habilidad debe obligarse a: Reformular los problemas para llegar al fondo de las cosas, en términos de causas desafía las creencias actuales y modos de pensar, incluso su propia.

Descubre la hipocresía, la manipulación y el sesgo en las decisiones de la organización.

Interpretar La ambigüedad es inquietante. Frente a ello, la tentación es llegar a una solución rápida (y potencialmente equivocada) solución.

Un buen líder estratégico contiene información constante, la síntesis de diversas fuentes antes de desarrollar un punto de vista. Para ser bueno en esto, usted tiene que:

Buscar patrones en múltiples fuentes de datos Anime a otros a hacer lo mismo

Pregunta vigentes los supuestos y las hipótesis de prueba de forma simultánea

Decidir muchos líderes de la presa de “parálisis de análisis.” Hay que desarrollar procesos y hacerlos valer, de manera que se llega a una “suficientemente buena” posición. Para hacerlo bien, usted tiene que: Con cuidado, enmarcar la decisión de llegar a la clave de la cuestión Balance de la velocidad, el rigor, la calidad y agilidad. Deja la perfección a los poderes superiores. Tome una posición aún con información incompleta y en medio de diversos puntos de vista Alinear Un consenso total no es común.

Un líder estratégico debe fomentar el diálogo abierto, fomentar la confianza y participación de los interesados clave, especialmente cuando las opiniones divergen. Para lograr eso, es necesario: Entender lo que impulsa a las agendas de otras personas, incluyendo lo que permanece oculto

Trae temas difíciles a la superficie, incluso cuando es incómodo

Evaluar la tolerancia al riesgo y seguir adelante para construir el apoyo necesario

Aprender A medida que su empresa crece, la retroalimentación honesta es cada vez más difícil de conseguir.

Tienes que hacer todo lo posible para que siguiera creciendo. Esto es crucial, porque el éxito y el fracaso – en especial si no – son valiosas fuentes de aprendizaje organizacional.

Esto es lo que tiene que hacer: Alentar y ejemplifican debriefs honestos y rigurosos para extraer lecciones Cambiar el curso rápidamente si te das cuenta de que estás fuera de la pista Celebre los éxitos y (bien intencionada) los fallos que permiten conocer ¿Tiene lo que se necesita? Obviamente, esta es una impresionante lista de tareas, y, francamente, nadie nace un cinturón negro en todas estas habilidades diferentes. Pero se les puede enseñar y lo que existen lagunas en su conjunto de habilidades puede ser llenado pulg voy a cubrir cada uno de los aspectos de liderazgo estratégico con más detalle en futuras columnas.

Pero por ahora, probar su propia aptitud estratégica (o de su empresa) con la encuesta en http://www.decisionstrat.com . En los comentarios de abajo, que me haga saber lo que has aprendido de él.

JH Schoemaker Pablo : Fundador y Presidente de la Decisión Estrategias Internacional . Presidente, profesor y empresario. Director de Investigación, Mack Center de Innovación Tecnológica de Wharton, donde enseña toma de decisiones estratégicas. Último libro: Errores brillantes

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